| Quelle der Kurzbeschreibungen der Managementphilosophien: wiwo 25/2002 |
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| Zeitraum | Management- philosophie |
Kurzbeschreibung | Etymologische Untersuchungen |
| Frühe Achtzigerjahre | Kostenmanagement | Gemeinkostenwertanalyse, also Verschlankung in jeder Hinsicht, vor allem der Administration. Vordenker: Michael Röver |
Kosten, kosten, Kost, kosten (schmecken), kiesen (W3)Im Unterschied zu "Ausgabe" (Auszahlung) und "Aufwand" bezeichnet der Begriff "Kosten" "den leistungsbedingten Wertverzehr an Gütern" (Schmalenbach). Diese etwas zirkuläre Definition (Was ist Leistung?) wird in der modernen Betriebswirtschaftslehre ersetzt durch K = m * p, wobei m der mengenmäßige Einsatz an Produktionsfaktoren und P ihr Preis ist.(A: roge) Das Wort "Kosten" wird zurückgeführt auf lat. "constare" = "zu stehen kommen" und früh-romanisch "costus, costa" = "Aufwand". "kosten" = "wert sein"; mlat. "costa" = "Aufwand an Geldmitteln, Wert, Preis"; mhd. "kost(e)" = "Wert, Preis, Geldmittel, Aufwand". Die spezielle Bedeutung "Aufwand für Nahrung und Speise" steckt noch in dem nhd. "Kost" = "Nahrung, Speise". Das gleichlautende "kosten" = "schmecken, genießen" hängt zusammen mit "kiesen", lat. "gustare" = "schmecken, genießen" und "gustus" = "Geschmack, Genuss". Dass der "Manager" ein "Handhandler" ist wird schon an anderer Stelle erläutert. "Kostenmanagement" könnte man also auch mit "Preisverhandlung" bezeichnen. Aber dies hat schon eine etwas andere Bedeutung. |
| Frühe Achtzigerjahre | Portfolioanalyse | Soll die Investitionen eines Unternehmens optimieren und Wachstumsfelder fördern. Vordenker: Bruce Henderson |
Das Portfolio ist "Etwas" zum "tragen" (= frz. "porter") von "Folios". Interessant ist, dass ein "Folio" ein "Format der Größe eines halben Bogens" bezeichnet. Das Wort aus der Buchdruckersprache steht neben den Formatangaben "Oktav" = "Achtelbogengröße", "Format" = "der in Länge und Breite genormte Papierbogen" und "Exemplar" = "Muster", "Einzelstück". Aus der Angabe der Größe eines Papierstücks "in folio" = "in einem Blatt" entwickelte sich die Angabe "Folio" für den "einmal gefallteten Papierbogen", und dann für das Blatt selbst. Portfolio ist also die Mappe zum Tragen von Papierbogen. Und diese Mappe gilt es nun zu analysieren ("ana-lyein" = "auf-lösen"), also Mappe aufschnüren und erst mal alles auf dem Boden ausstreuen. |
| Frühe Achtzigerjahre | Strategische Wettbewerbsvorteile | Stellt die Frage: Was ist eigentlich Strategie und wo steht mein Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern? Vordenker: Michael Porter |
"Strategie" ist "die Kunst der Heerführung", "die geschickte Kampfplanung" nach griech. "strat-egia" = "Heerführung", "Feldherrnkunst". (Strategisch ist demnach "die Strategie betreffend".) "Wettbewerb" wurde im 19.Jh. als Ersatz für "Konkurrenz" gebildet. Das ehemalige Kunstwort setzt sich zusammen aus "wett" = "?" und "bewerb" = "Vorteil" |
| Späte Achtzigerjahre | Kaizen und Total Quality Management | Kontinuierliche Lernprozesse und systematische Verbesserung aller Prozesse. Vordenker: Masaaki Imai |
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| Späte Achtzigerjahre | Just in Time | Durchlaufzeiten im Unternehmen verkürzen – zunächst in der Logistik, dann in der gesamten Wertschöpfungskette. Vordenker: James Womack / Daniel Jones |
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| Späte Achtzigerjahre | Globalisierung | Welcher Teil der Triade wird das Wettrennen um die Märkte gewinnen? Vordenker: Kenichi Ohmae |
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| Frühe Neunzigerjahre | Reengineering | Prozesse überdenken, um Produktivität zu steigen. Vordenker: Michael Hammer / James Champy |
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| Frühe Neunzigerjahre | Shareholdervalue | Welche Kennzahlen tragen den Blick des Kapitalmarktes in die Firma? Vordenker: Bennett Stewart |
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| Frühe Neunzigerjahre | Team versus Leader | Innovation im Team schaffen. Vordenker: Warren Bennis / Jon Katzenbach |
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| Mittlere Neunzigerjahre | Benchmarking | Leistungsvergleich mit dem Wettbewerber. Vordenker: Robert Camp |
siehe "US" "Management" |
| Mittlere Neunzigerjahre | Balanced Scorecard | Neben den reinen Finanzdaten weitere Perspektiven (Kunden und Mitarbeiter) mit einbeziehen. Vordenker: Robert Kaplan / David Norton |
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| Mittlere Neunzigerjahre | Kernkompetenzen | Sich auf das besinnen, was man am besten kann. Vordenker: Gary Hamel / C.K.Prahalad |
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| Mittlere Neunzigerjahre | Knowledge Management | Wissenspools schaffen und nutzen. Vordenker: Peter Senge |
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| Späte Neunzigerjahre | Dekonstruktion | Dank der ganzen Technologie brechen Wertschöpfungsketten auf, neue Wettbewerber und Alliierte bilden sich. Vordenker: Dieter Heuskel |
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| Späte Neunzigerjahre | Mergers & Acquisitions | Wer aus eigener Kraft nicht wachsen kann, muss eben Wachstum kaufen. Vordenker: Investmentbanker |
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| Späte Neunzigerjahre | Corporate Governance | Wie können Organisationen wirkungsvoll kontrolliert werden? Vordenker: Richard Greenbury |
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| 2000 | E-Commerce | Das Internet verspricht, alle bislang bekannten Vertriebswege über den Haufen zu werfen. Vordenker: Nicholas Negroponte |
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| 2000 | Customer Relationship Management | Was wollen eigentlich unsere Kunden? Vordenker: Frederick Reichheld |
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| 2000 | Corporate Portfolio / Desinvestment | Wer nicht Nummer eins, zwei oder drei in seinem Segment ist, wird verkauft. Vordenker: Jack Welch |
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| Zukunft | Szenariotechniken / Sustainability | Wo werden wir in zehn Jahren stehen? Welche Szenarien sind im besten und im schlimmsten Fall denkbar? Was müssen wir tun, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein? Vordenker: Arie de Geus |
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| Zukunft | Fokussierter Mischkonzern | Nur eine Kernkompetenz zu nutzen, macht sehr krisenanfällig. Wie könnte eine vernünftige Risikostreuung aussehen? | |
| Zukunft | Unternehmensinterne Börse | In welchem unserer Geschäftsbereiche verzinsen sich unsere knappen Mittel am besten? | |